Un poste ouvert depuis six mois : et si le problème n’était pas le marché ?

Lorsqu’un poste reste ouvert pendant plusieurs mois, la première explication avancée est souvent la même : le marché est tendu et les candidats manquent.

C’est parfois vrai. Mais pas toujours.

Une recherche qui n’aboutit pas peut aussi envoyer un autre signal : le marché ne refuse pas nécessairement l’entreprise. Il résiste à un poste dont les différentes composantes ne sont plus cohérentes entre elles.

Une difficulté de recrutement peut cacher plusieurs problèmes

Un poste devient particulièrement difficile à pourvoir lorsque plusieurs contraintes s’additionnent.

Le périmètre est large, mais le niveau de responsabilité reconnu reste limité. La rémunération a été calibrée sur une fonction plus étroite. La localisation réduit fortement le vivier. L’autonomie annoncée ne correspond pas au fonctionnement réel de l’entreprise. Plusieurs décideurs n’ont pas exactement la même vision du rôle.

Pris séparément, chacun de ces éléments peut être acceptable.

Additionnés, ils peuvent fabriquer un poste théorique que très peu de professionnels auront envie — ou seront capables — de tenir durablement.

Dans les vins & spiritueux, cette situation est fréquente parce que la polyvalence appartient réellement à la vie de nombreuses structures. Un Chef de Cave peut intervenir sur la vinification, l’organisation des vendanges, la qualité ou le management. Un Responsable Export peut mêler développement commercial, animation d’importateurs, salons, prévisions et coordination interne.

La difficulté commence lorsque la polyvalence devient une accumulation de métiers sans priorité claire.

Le « mouton à cinq pattes » est parfois une construction de l’organisation

On parle volontiers de profil introuvable.

Mais certaines entreprises demandent en réalité à une seule personne de compenser plusieurs fragilités de l’organisation : absence de fonction support, responsabilités historiquement concentrées autour du dirigeant, manque d’arbitrage entre plusieurs priorités ou moyens insuffisants.

Dans ce cas, élargir encore le sourcing ne résout pas le problème.

Il faut revenir au besoin.

Quel est le cœur de la fonction ? Quelles responsabilités lui appartiennent réellement ? Quelles missions pourraient être redistribuées ? Quel niveau d’autonomie est possible ? Quelle séniorité est véritablement nécessaire ? La rémunération et les moyens correspondent-ils à ce périmètre ?

Ces questions peuvent conduire à confirmer le poste.

Elles peuvent aussi conduire à le redessiner.

Le marché donne une information

Lorsqu’une recherche correctement menée ne produit presque aucun candidat pertinent, il faut écouter ce que dit le marché.

Il peut indiquer que la compétence est rare.

Mais il peut également signaler que le package est décalé, que la mobilité demandée est difficile à accepter ou que la fonction combine trop d’attentes contradictoires.

Le marché ne donne pas toujours la réponse. Il fournit en revanche une information qu’il serait risqué d’ignorer.

Relancer exactement la même recherche pendant six mois supplémentaires produit rarement un résultat différent.

Avant de reprendre le sourcing, reprendre le poste

Un recrutement bloqué mérite donc parfois moins de sourcing et davantage de cadrage.

La bonne question n’est plus seulement :

« Où trouver davantage de candidats ? »

Elle devient :

« Le poste que nous proposons est-il réellement clair, cohérent, attractif et tenable ? »

C’est souvent à cet endroit que la recherche peut repartir sur de meilleures bases.