Polyvalence : à partir de quand une fonction devient-elle trop large ?

La polyvalence est profondément ancrée dans de nombreuses entreprises des vins & spiritueux.

Dans un domaine ou une maison de taille resserrée, elle peut même constituer l’un des grands intérêts d’un poste : proximité avec le produit, vision large de l’entreprise, variété des missions et apprentissage rapide.

Mais toutes les polyvalences ne se valent pas.

La frontière entre un poste riche et un poste devenu impossible à tenir mérite d’être clairement identifiée.

La polyvalence qui enrichit

Une fonction polyvalente peut permettre de mieux comprendre l’ensemble de la chaîne de valeur.

Un responsable commercial peut contribuer à certains sujets marketing. Une ADV Export peut participer aux salons et mieux comprendre les enjeux commerciaux. Un responsable œnotourisme peut travailler étroitement avec la communication et la vente directe.

Ces interactions donnent du sens.

Elles permettent également à des collaborateurs de développer progressivement leur périmètre et leur niveau de responsabilité.

Dans ce cas, la polyvalence s’organise autour d’un cœur de fonction identifiable.

La personne sait ce qui constitue sa priorité et ce qui vient enrichir son rôle.

La polyvalence qui épuise

La situation devient très différente lorsque la fonction additionne des métiers qui ont chacun leur propre logique et leurs propres priorités.

Prenons le marketing.

Dans certaines structures, une seule personne peut être attendue simultanément sur la stratégie de marque, les habillages, le digital, les outils commerciaux, les salons, les relations presse, l’événementiel et parfois l’œnotourisme.

Chacune de ces missions peut être pertinente.

Mais si tout est prioritaire en permanence, rien ne l’est réellement.

La personne passe alors son temps à arbitrer elle-même ce que l’organisation n’a pas arbitré.

La même situation peut se rencontrer en production, en commerce, en finance ou dans les fonctions support.

Trois questions permettent de tester la cohérence du poste

La première concerne le cœur du rôle.

Si la personne devait ne réussir qu’une chose dans les douze prochains mois, laquelle serait-elle ?

La deuxième concerne les frontières.

Quelles responsabilités lui appartiennent réellement ? Lesquelles peuvent être déléguées, partagées ou externalisées ?

La troisième concerne les moyens.

Le niveau d’équipe, de budget, d’outils et d’appui interne permet-il raisonnablement d’assumer le périmètre demandé ?

Une fonction large peut parfaitement fonctionner si ces trois réponses sont claires.

Ce n’est pas la variété qui pose problème. C’est l’absence de cadre.

Lorsqu’un candidat hésite face à un poste très polyvalent, il ne refuse pas nécessairement l’esprit PME.

Il peut simplement chercher à comprendre si cette polyvalence est organisée ou si elle correspond à une accumulation de besoins non traités.

Cette distinction compte également pour l’entreprise.

Une polyvalence bien construite favorise l’apprentissage et la compréhension globale.

Une polyvalence mal cadrée génère dispersion, surcharge et frustration.

La question n’est donc pas :

« Ce poste est-il polyvalent ? »

Mais :

« Cette polyvalence est-elle suffisamment hiérarchisée pour que quelqu’un puisse réussir ? »