Recruter au feeling : ce que l’entretien doit réellement permettre d’évaluer

« On va le rencontrer et on verra bien. »

Cette phrase paraît naturelle.

Et un entretien doit bien sûr laisser une place à la rencontre humaine.

Mais lorsqu’il s’agit d’une fonction clé, « voir si le courant passe » ne constitue pas une méthode d’évaluation suffisante.

Le feeling mesure surtout la facilité de la rencontre

Une personne peut être très à l’aise, sympathique, rapide et convaincante.

Cela ne signifie pas nécessairement qu’elle sera capable de réussir dans le contexte de l’entreprise.

À l’inverse, un candidat plus réservé pendant les premières minutes peut présenter une profondeur d’expérience particulièrement pertinente.

Lorsque l’entretien n’est pas structuré, nous avons naturellement tendance à surpondérer les éléments les plus immédiatement perceptibles.

L’aisance.

La ressemblance.

La qualité du contact.

Ce qu’un entretien utile doit permettre de comprendre

Sur un poste à responsabilités, il faut aller chercher davantage.

Quelle est la profondeur réelle du parcours ?

Quelles décisions la personne a-t-elle effectivement prises ?

Dans quels environnements ?

Avec quelle autonomie ?

Comment manage-t-elle ?

Comment réagit-elle au désaccord ?

Quelles sont les situations dans lesquelles elle fonctionne le mieux — et moins bien ?

Quelles conditions seront nécessaires pour qu’elle réussisse ici ?

Ces éléments doivent pouvoir être reliés au cahier des charges du poste.

Évaluer à partir de situations concrètes

Une question générique produit souvent une réponse générique.

« Êtes-vous autonome ? »

La plupart des candidats répondront oui.

Il est beaucoup plus instructif de demander :

« Pouvez-vous me donner un exemple d’une décision importante que vous avez prise sans pouvoir solliciter votre supérieur ? »

ou :

« Parlez-moi d’une situation dans laquelle vous avez dû recadrer quelqu’un de plus expérimenté que vous. »

Le candidat ne décrit plus une qualité.

Il décrit une action.

Le contexte compte autant que la compétence

Une personne peut avoir très bien réussi dans une grande organisation structurée et se retrouver en difficulté dans une PME où les processus restent à construire.

Inversement, un professionnel très autonome dans une petite structure peut être moins à l’aise dans un groupe beaucoup plus matriciel.

Le sujet n’est pas de hiérarchiser ces environnements.

Il est de comprendre leur transposabilité.

Le courant compte, mais il ne doit pas décider seul

La qualité de la relation est évidemment importante.

Personne ne travaille durablement dans un environnement où les relations sont impossibles.

Mais le feeling doit venir compléter l’évaluation, pas la remplacer.

Un entretien pertinent doit produire des informations utiles à la décision.

Sinon, plusieurs personnes sérieuses risquent d’être départagées sur ce qui est finalement le moins fiable :

une impression.